Meio&Mensagem

Senhor da decisão

Paulo Farroco, CIO do Carrefour

Taís Farias Ribeiro

Expandir e transformar são palavras-chave na hora de descrever os movimentos do Grupo Carrefour nos últimos meses. Em março deste ano, a companhia anunciou que chegou a um acordo com o fundo de investimentos Advent International e com o Walmart para comprar o Grupo Big Brasil. A aquisição, que aguarda aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), está avaliada em R$ 7,5 bilhões. Segundo dados divulgados à época da decisão, no ano passado, o Grupo Big havia registrado R$ 24,9 bilhões em vendas brutas. Juntas, as companhias somariam cerca de R$ 100 bilhões em vendas. Paulo Farroco, CIO do Carrefour, detalha os alicerces da transformação e explica como a empresa busca equilibrar o tecnológico e o humano nos seus negócios.

Meio & Mensagem — Em março deste ano, o Carrefour anunciou a aquisição do Grupo Big. O que isso indica sobre o papel que o Carrefour deseja ocupar no mercado?

Paulo Farroco — Essa transação ainda está sujeita à aprovação do Cade. Então,
não temos muita liberdade para falar a respeito. Mas o que é público e foi divulgado é que, mais uma vez, o Carrefour é líder no segmento alimentar e, com o desmembramento do Pão de Açúcar e do Assaí, a operação do Big ficou em quarto lugar. É uma operação mega importante porque se trata do primeiro colocado tentando ser parceiro do quarto. Isso vai transformar o Carrefour ainda mais em líder. Essa estratégia está vinculada a um dos pilares da transformação do Carrefour, do planejamento estratégico, que é a parte de expansão. Não só a expansão geográfica e de complementaridade nas operações do Carrefour com o Big, mas a expansão de clientes e, potencialmente, de digital. Essa conclusão da definição do Cade está prevista para 2022. Temos a expectativa que seja, potencialmente, no final do primeiro trimestre e começo do segundo trimestre. Essa aquisição se encaixa plenamente no pilar de expansão. Isso vai aumentar a capilaridade e alcançar regiões onde o Grupo Carrefour não está hoje.

M&M — Quais são os outros pilares da expansão do Grupo Carrefour?

Farroco — Estamos fechando parcerias importantes. Players de diferentes segmentos e regiões para ampliar o ecossistema. O Grupo Carrefour preza muito por essa ampliação do ecossistema e dos ambientes físicos e digitais, para gerar mais volume para o Grupo e aumentar o market share da companhia. Isso tem a ver com a expansão. É um pilar estratégico. Na parte física, por exemplo, temos expansão do Atacadão de, no mínimo, 20 lojas por ano. Tem expansão importante também das lojas de proximidade do Carrefour, que têm potencial de crescimento e retorno pujante que valorizamos demais. E, obviamente, a expansão das equipes para reforçar o posicionamento como um dos maiores empregadores do Brasil. O Carrefour passou de cem mil pessoas no quadro. Agora, recentemente, tem a aquisição do Big. Mas, em 2020, adquirimos e convertemos 28 lojas do Makro. Compramos também a CotaBest, uma startup que suporta toda a operação do e-commerce e do marketplace do Atacadão. Em 2019, adquirimos 49% de uma fintech, a Ewally, que é uma carteira digital e, em 2018, foi o Cybercook, startup de receitas que tem conectividade muito grande com o propósito do Carrefour. Para nós, expansão e parcerias é um processo estratégico.

M&M — Outro anúncio recente do Grupo foi o lançamento da conta digital com crédito. O que esse avanço em meios de pagamento indica sobre a maneira como Carrefour está construindo seu ecossistema?

Farroco — O Banco Carrefour é também um dos pilares desse ecossistema, super estratégico para a companhia. A pandemia acelerou muito esse processo de transformação digital, de forma drástica. O que houve foi a digitalização de milhões de pessoas. Percebemos esse movimento muito forte, inclusive, pela própria adoção do auxílio emergencial. Muitas pessoas aderiram, de alguma forma, a esses processos mais digitais e o Banco Carrefour não ficou atrás. Essa digitalização caiu no gosto dos brasileiros e isso fez com que, agora, as pessoas possam ter suas próprias carteiras digitais. O que queremos é incentivar que essas pessoas continuem a adesão a esse movimento para que tenham mais comodidade, rapidez e segurança nas suas operações do dia a dia. Evoluímos muito na aceitação de diferentes formas de pagamento no Carrefour. No caso das lojas do Carrefour, fomos os primeiros varejistas a aceitar o auxílio emergencial em 2020. Junto com os demais varejistas, estávamos no primeiro grupo a aceitar o Pix desde o começo. O Banco Carrefour aposta nesse processo de inovação para oferecer um modelo de banco digital com crédito, que é um processo diferente — disponibiliza valores mensalmente para que os clientes usem em mercado, combustível, medicamento, onde quer que desejem. Esse processo já é oferecido em 100% das lojas do Carrefour e passa a ser instrumento de crédito de entrada para os consumidores.

M&M — No último ano, houve avanço nos canais digitais de vendas. Como o Carrefour acompanha esse movimento e quais são os principais focos de investimento?

Farroco — A transformação digital é um dos pilares estratégicos do Carrefour. Falamos de expansão, que é um pilar estratégico, e transformação digital é outro. Com o auxílio da tecnologia, procuramos oferecer experiências de compra e conectá-las aos consumidores das mais diversas formas e nos mais diferentes negócios, seja no Atacadão, Carrefour varejo, postos, drogarias ou no Banco Carrefour. Esse movimento reflete um pouco esse anseio de transformação da companhia que tem feito muito isso de dentro para fora. O Grupo tem estabelecido parcerias e aquisições importantes, com o intuito de tornar a empresa cada vez mais ágil, versátil, moderna e acelerar esse processo de transformação, mantendo o foco nessa experiência omnicanal. No ano passado, lançamos nova plataforma de e-commerce. Em plena pandemia, conseguimos colocar no ar uma plataforma que daqui a pouco vai aniversariar um ano. Muito mais ágil e simples para o consumidor. O Atacadão também entrou no e-commerce no final do ano passado. Foi um movimento super pioneiro nesse mundo atacadista, que é um pouco mais conservador. Também lançamos um super app totalmente integrado com a parte de ofertas exclusivas e recompensas para os clientes.

M&M — E como a digitalização impacta o conceito dos pontos de venda físicos?

Farroco — O que queremos ser é referência no universo omnicanal, com a integração completa de lojas físicas e online. É investindo em novas tecnologias e no relacionamento único com o cliente que queremos que ele tenha essa visão de omnicanalidade. Ou seja, que o cliente seja cliente omnicanal. É claro que a pandemia acelerou a mudança do comportamento do cliente. O cliente mudou. Isso fez com que, no começo, buscasse mais prontidão e até proteção, mas o comportamento dele mudou. Temos clientes que gostam de ir à loja física, escolher o produto e até fazer disso um evento social, mas desde que o ambiente ofereça toda a proteção. Desde o dia zero, começamos a trabalhar fortemente nisso, a proteção dos colaboradores e clientes. Mas esse mesmo cliente também se acostumou a fazer compras online. Hoje, é um consumidor diferente, que mescla as experiências tanto no mundo digital quanto no físico. É o novo consumidor “phygital”, a mistura física com o digital. No Carrefour, queremos garantir que essa jornada seja realizada na sua plenitude. O cliente deve ser o senhor dessa decisão. Tem que ter experiência totalmente personalizada, seja no site, app ou nas lojas físicas. Do começo ao fim dessa jornada de compra, o cliente é que toma decisão do que é melhor para ele. Isso, para nós, é um investimento forte em ser omnicanal e integrar esse ecossistema de forma completa.

M&M — Uma grande questão para as empresas é equilibrar o tecnológico e o humano. Como a companhia trabalha para manter a evolução dessas duas frentes?

Farroco — O Carrefour é um dos maiores empregadores do País. Passamos da casa dos cem mil colaboradores. Isso já atesta o quanto respeitamos a parte humana dessa história, esse balanço. Entendemos que o papel social é super importante. Assumimos um compromisso com a sociedade que vai além da geração de emprego e renda. Na nossa liderança, 54,19% profissionais se autodeclaram pretos ou pardos. A diversidade é algo muito importante para o Carrefour e, quando olhamos para o aspecto de gênero, 58% são mulheres e 38% estão em posição de liderança. Temos meta global de, até 2025, atingir 40% das posições-chave, diretores e diretores sênior, sendo ocupadas por mulheres e 50% por negros. Apostamos muito na diversidade. Ainda que esses números sejam representativos, continuamos investindo para que os quadros representem cada vez mais a diversidade da sociedade brasileira. Olhamos isso com muito carinho e vamos constantemente aferindo, medindo e nos reposicionando com relação a essa questão. Isso tem que se refletir nos cargos de alta liderança também. Temos investido muito na formação, capacitação e aceleração de profissionais para mudar esse cenário. Esse cenário não muda sozinho. A companhia está sempre trabalhando para melhorar o bem-estar dos colaboradores, oferecendo ajuda psicológica, social, jurídica e financeira. Temos um trabalho muito próximo com os colaboradores. Isso responde muito de termos uma empresa que olha para tecnologia como um pilar estratégico, mas tem também a questão do bem-estar e da diversidade equilibrados entre a tecnologia e o pessoal, que tem 102 mil colaboradores. Isso é uma prova viva de como esse equilíbrio é respeitado.

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